“巧合”也需要自己去创造

社交网络对于促进公司如何利用网络信息实现技术创新的创办和成功有着不可磨灭的作用，这已经是老生常谈的话题如何利用网络信息实现技术创新了。网络化创新的一般定义是：在持续交际过程中发生如何利用网络信息实现技术创新了协商的关系，创新借助这种关系产生，既不依赖于市场，也不依赖于科层管理体制。在这份报告中，我们将会探讨一些方法的运用，它们与海尔孵化的两种小微息息相关。

　　两类不同的小微

　　01

第一种小微的类型是“转型小微”。

它基本是围绕产品展开的，这些产品和海尔现有的生产线关系密切。比如说，笔者就遇见一个转型小微是专注于热泵创新的。

　　02

第二种类型是“孵化小微”。

其产品与母公司的关联度较小，甚至可以说是背道而驰。比如说，我们见过一家叫做雷神的游戏电脑制造商，它就完全地脱胎于海尔的母公司，从品牌资产的立足点来看，在经过产品生存的特定转折点后，（由于产品不同）双方都不会从彼此的宣传中获益。

　　实质上，由于两种不同的小微在起点和目标上存在差异，我们建议海尔的核心组织能优化各方的社会资本，使其相应地实现各自的目标。

（雷神笔记本电脑）

之前关于创新的研究提出了两种创新假设：渐进式创新和激进式创新。

前者凭借与母公司的紧密联系，使大多数公司获益如何利用网络信息实现技术创新；后者则通过脱离母公司，给自己的网络注入新的更加多样的联系，从而实现获利。由于两者所需的资源不同，我们建议海尔的核心组织，能帮助渐进式创新者利用公司内部资源，让激进式创新者利用公司外部资源。

同样地，我们也引入了弱联系和强联系来描述它们各自的作用。与母公司联系薄弱有利于创造更多想法或机会，然而强联系却有助于资源开发。

我们建议，海尔生态系统要擅于构建母公司和转型小微之间的紧密联系。然而，它可能会和增值式的弱联系产生对抗，因为后者需要从外部寻找资源。尽管海尔坐落于一个美丽的城市，但是还是远离了北京、上海、深圳这样的大都市和信息中心，因此，相对于其优美的地理环境，信息的有机交流可能就没那么有利了。

除了有助于共享和协调，网络化创新的进一步完善，还能提供以往的管理技巧和经验为新的创业者所用。

研究表明，管理经验的缺乏会限制很多新公司的发展。但是，那些率先在管理和活动组织上进行投资的创业者们，往往能够成功地使公司步入正轨。在交流创业所需的通识技能和专业技能时，切不可忽视“隐性知识”交流所需的即兴和非正式的环境。“历史告诉我们，突破性的创新都是对现存理念和技术的重组，也就是融合非正式社交网络上正在发生的事物。”

《塑造机缘巧合》的作者如是描述会议环境：在会议环境中，“走廊或餐厅中展开的对话，都是一种关系的起点。这种关系的建立，能够帮助我们获取别人身上的隐形知识，而这些人，也正在相似的未知领域中进行探索。这样的过程会在不经意之间开展。”事实上，“机缘巧合不再是一次性的偶遇，也不再意味着结束，在当下和未来，它正成为一种能够获取丰富隐性知识的关键渠道。”

任何组织对于创新优化的核心认识，都是基于“创新往往源于巧合”，以及“成功的公司懂得如何促成机缘巧合”。尽管“机缘巧合”这个词，让人联想到的是宿命使然或是撞上大运，但是以色列企业家和投资者约西·瓦尔迪强调说，“机缘巧合并非随机发生，如何利用网络信息实现技术创新你需要自己去争取。”

一直以来，实验室中的实验都是“促成机缘巧合”的典型例子。人们在实验开展前往往无法预知结果，伟哥的发现就是一例，所以人们只能加速“积极巧合”发生的过程，比如增强分子之间的相互作用。对于组织来说，进行互动的人们既有共性（比如，共同的价值观必赢下载），也有足够的多样性来促成新想法的诞生。这就赋予了组织“机缘巧合管理者”的角色。

Zappos创始人谢家华有一个著名的市区项目，金额高达3.5亿美金，致力于将拉斯维加斯打造为一个创新中心。他最近表示说，如果他能重新来过，他会“将‘碰撞’，也就是能推动创新的那些人之间的偶遇，放在协同学习、联通性甚至是投资回报的前面”。目前，谢家华正积极致力于“碰撞回报”的创造。我们建议，海尔可以在网络化创新过程中，吸取谢家华的经验，同时致力于成为一个“机缘巧合管理者”。

一个机缘巧合的促成机制，不仅可以洞察新机遇，提供新的关联来扩大业务，还能充当一种低成本的风险控制方式。只有在这样的环境中，人们才能感到足够的舒适和亲切，从而互相交流在类似企业的工作经验，以及他们曾遇到过的风险与危机。因此，我们建议海尔，为这种机制留出时间和预算是非常有价值的，同时也要教育和鼓励小微主们注重那些看似无用的非正式事件的重要性，因为这些事件很可能促成“偶遇”的发生，比如人们彼此交流“隐性知识”。

我们认为，海尔核心组织有两种方式来完成此事。其一就是改进环境和事件，其二就是识别或鼓励那些如节点一般，在组织内起到结缔组织作用的个人（图3中列出了每个人担当的角色）。以下为三个个人节点的例子：

　　“过滤者可以帮助我们提高意外偶遇的质量和次数，以及随着偶遇而来的最为重要和最有价值的关系。”

　　“扩大者能够让我们了解和接触到遍及全球的广大人群，有些人我们此前还不认识（甚至从不知晓其存在）。”

　　“超级节点不仅是联结者，他们还‘努力扩大和拓展来自其他许多人激动人心的成果’。”

与之类似的是，有很多机会能够构建出适当的环境来促使联系的形成。有这样一种版式能够促成内部联系的构建。在这种版式中每个小微正在做的事情都能自动显示出来，并从其他小微那里获取信息、反馈和合作机会。海尔还为小微的CEO们建立了一个微信群。每一天，这个群都能激发一系列话题的探讨，有休闲的，也有专业的。这样一个虚拟的环境，能够将所有的小微都集中在一个平台上，有效地鼓励了内部交流的开展。

对于外部联系，我们建议海尔利用小微在数量和多样性上的绝对优势，将外部联系引进来，一次面见多个小微。哈伦和艾森哈特指出，当管理人员采用催化战略时，公司能够高效地构建联系。

这种战略就是他们所说的非正式约会，包含了“在与潜在合作伙伴形成正式联系之前所发生的一种非正式但经过深思熟虑的、多次反复的会面，会面中有意避免与社会和投资关系相关的讨论。”平时，在正式联系的形成过程中，时有发生针锋相对的谈判。非正式约会可以让彼此熟悉的参与者远离这种敌对，从而提供商机。第二，寻求建议的企业管理人员，为了迎合投资者，会宣扬个人的积极验证效果，以及对企业高管的精神忠诚。

我们建议，个人与环境的结构优化，不仅要针对特定类型的小微，还要针对小微主个人。例如，在我们的研究中，我们所遇到的小微主里，既有与海尔合作长达十一年的，也有刚合作不满一年的。此外，这两类小微主，在对于海尔的认识程度以及内部资源的使用力度上都有所不同。他们对于海尔以外的、与个人关系网络相关的外部资源的意识和使用，也各不相同。我们建议，新招募的小微主，应当能接触到现有资源。但是，工作年限长的在册员工应当能接触到公司以外的资源。

　　在海尔内部进行的优化网络创新

转型小微需要开发

孵化小微需要探索

海尔的老员工

　　环境：内部网络化为筹款构建强联系，外部网络化为信息收集寻求机遇

　　个人：组织的扩大者与过滤者

　　环境：外部网络化既可形成筹款的强联系，也可形成信息收集的弱联系

　　个人：超级节点连接公司外部

海尔的新员工

　　环境：内部网络化为资源收集构建强联系

　　个人：组织的扩大者与过滤者

　　环境：内部网络化满足海尔集团内部决策制定者的需求

　　个人：组织的扩大者与过滤者

『引自克里斯蒂安·布施《商业模式创新的全球思想领导：海尔案例》 有删节』

来源：海尔模式交流

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